Методика Алана Роу

Центр развития лидерства в образовании Института образования НИУ ВШЭ использует методику Алана Роу как инструмент для определения персональных лидерских характеристик руководителей школьного образования, а именно для определения стилей принятия управленческих решений. Этот инструмент довольно прост и представляет собой анкету с прилагающейся методикой обработки и интерпретации результатов.

Работа Алана Роу Decision Styles — A Perspective, описывающая теоретические основания классификации стилей принятия управленческих решений, включая методику их определения, была опубликована в 1983 году и далее в основном использовалась в работах в области менеджмента. Однако в 2006 году канадскими учёными была опубликована статья Leadership for School Reform: Do Principal Decision-Making Styles Reflect a Collaborative Approach, где методика Алана Роу впервые была использована для изучения деятельности директоров школ. Вдохновлённые этим шагом канадских коллег, с 2014 года сотрудники Центра развития лидерства в образовании также взяли обсуждаемую методику в число своих инструментов.

Настоящий раздел сайта призван познакомить исследователей школьного образования с методикой Алана Роу, а также в целом с проектом «Диагностика для лидера», предлагающим аналитические инструменты для управления образованием.

• Проект «Диагностика для лидера»
• Общее описание методики Алана Роу 
• Область применения методики
• Анкета
• Интерпретация результатов
• Индивидуальный управленческий профиль
• Профиль образовательной организации
• Аналитические возможности для управленцев и исследователей
• Публикации центра по указанной теме
  

 

---

Проект «Диагностика для лидера»

Что это?
Проект, предоставляющий школам возможности для самообследования.

В чём проблема?
В образовании мало инструментов, позволяющих директору получить обратную связь о состоянии дел в школе.
В планах собрать под эгидой проекта «Диагностика для лидера» целую серию таких инструментов, а пока мы начинаем с онлайн-версии методики Алана Роу, обладающей всеми преимуществами цифровых инструментов: предоставление результатов сразу по окончании анкетирования, широкие аналитические возможности на основе открытых данных.

Кому полезна эта методика?
Полезно директорам школ, чтобы узнать больше о своей управленческой команде. Полезно руководителям департаментов образования, чтобы выяснить потенциал корпуса директоров. Полезно исследователям, изучающим лидерство в образовании.

В каком виде работает диагностика?
Руководитель образовательной организации может предложить своей управленческой команде пройти анкетирование. Анкета состоит из 20 вопросов, где нужно проранжировать утверждения (время заполнения 10-15 минут). После этого у руководителя будет наглядная информация об управленческом профиле своей организации. Это позволит лучше понять, как сотрудники предпочитают решать поставленные задачи. Благодаря этому знанию руководитель может давать своим заместителям более подходящие поручения, точнее распределять зоны ответственности, опираясь на их управленческий стиль. Отталкиваясь от результатов по школе, можно увидеть, насколько сбалансирована управленческая команда. В целом можно обнаружить, подходит ли команда для решения задач, которые стоят перед образовательной организацией сегодня.

Руководитель департамента образования может воспользоваться аналитическим блоком, чтобы посмотреть, каков управленческий потенциал у корпуса директоров школ его города или региона. Готовы ли они к реформам, которые, возможно, планирует департамент? Каков процент тех, кто может решать сложные задачи? Как обстоят дела с кадровым резервом из числа заместителей директоров? Последовательное использование инструмента директорами может позволить наблюдать изменения в директорском корпусе, со временем дать ответ, насколько работает проводимая кадровая политика департамента образования.

Исследователи, изучающие лидерство в образовании, получают открытый доступ к сводной аналитике. Широкий список фильтров и способов сравнения выборок может позволить обнаружить ранее неизвестные закономерности.

И, наконец, любой человек может заполнить анкету, и узнать свой собственный управленческий профиль, а также увидеть себя в «зеркале» различных групп руководителей.

Что это за методика?
Методика разработана профессором Калифорнийского университета Аланом Роу и опубликована в 1983 году, является классикой менеджмента. С недавних пор стала применяться не только в управлении бизнесом, но и в социальной сфере.

Общее описание методики

Методика позволяет измерять определённый аспект персонального лидерства – принятие решений. Это может быть интересно для понимания влияния личных характеристик руководителя или членов управленческой команды на развитие организации. Методика может быть использована для оценки управленческого потенциала как конкретного руководителя, так и управленческой команды. Для определения кадровой политики не только организаций, но и муниципалитетов, регионов. А на уровне организации также и для развития персонала, распределения ролей в соответствии с сильными сторонами членов команды.

Методика более эффективно работает на больших выборках. При этом одно из её ключевых преимуществ – она требует минимальных затрат на сбор и обработку данных. А в случае использования предлагаемого онлайн-инструментария обработка данных производится моментально.

Автором методики Аланом Роу выделяется 4 стиля принятия управленческих решения в зависимости от установок индивида. С одной стороны, играет роль, на что ориентирован руководитель при принятии решений: на необходимость выполнения задачи или на мнение людей. С другой стороны, стиль принятия решений зависит от того, насколько сложные задачи готов решать руководитель — задачи, где все перменные известны, или задачи с высокой степенью неопределённости.



Что означает каждый из стилей в отношении респондентов?

Директивный: Имеют низкую терпимость к неопределённости и тенденцию фокусироваться на технических задачах. Имеют высокую потребность власти, предпочитают материальные награды. Они быстры и деятельны, и потому используют для принятия решений мало информации и не рассматривают много разных альтернатив. Имеют расположенность к агрессивности и авторитарности, сосредоточены на текущих внутренних делах организации и жестком контроле. Эффективны в достижении результатов.

Аналитический: Данный стиль присущ людям с абстрактным мышлением, имеющим высокий уровень толерантности к неопределённости. Используют в работе информацию и осторожны при рассмотрении альтернатив. Склонны искать оптимальные решения задач, принимают вызовы. Часто занимают высокие должности в своих компаниях, предлагают новые решения. Предпочитают писать отчёты и искать разнообразие в работе.

Концептуальный: В связи с высокими когнитивными способностями и ориентацией на людей склонны к тщательному изучению решаемых задач и рассмотрению многих альтернатив. Как правило, широко мыслящие люди с системным и стратегическим подходом. Ценят качество и предпочитают открытую и совместную работу с подчинёнными. Высоко креативны и организованы. Как правило, являются высокопоставленными сотрудниками, ожидающими похвалы и признания. Стремятся быть очень независимыми, не любят находиться под давлением. Предпочитают общественные механизмы контроля и наслаждаются взаимодействием с другими.

Поведенческий: Глубоко озабочены отношениями с коллегами, стремятся быть частью коллектива. Оказывают поддержку, являются хорошими слушателями, восприимчивы к предложениям и легко коммуникабельны. Демонстрируют теплоту и принимают общественный контроль. Предпочитают совещания отчётам и не используют много данных при принятии решений. Ориентированы на людей и текущие проблемы.

Стиль	В стрессе	Мотивирован на	Решает проблемы через	Тип мышления
Директивный	Взрывается	Статус, власть	Правила	Фокусировка на решение задачи
Аналитический	Становится агрессивным	Перемены	Анализ и понимание	Логика
Концептуальный	Начинает ошибаться	Признание	Интуиция	Креативность
Поведенческий	Избегает принятия решений	Принятие	Чувства и инстинкт	Эмоциональность

 

При взгляде на результаты человека на фоне других респондентов, каждый стиль принятия решений проявляется на одном из трёх уровней: предпочтительный, запасной, избегаемый. Подробнее об обносительности уровней можно прочитать в разделе «Интерпретация результатов». В зависимости от группы, на фоне которой человек на себя смотрит, он может иметь как несколько предпочтительных стилей, так и ни одного.

Человек редко в течение жизни меняет свой «управленческий профиль», но всё же это возможно. Краткосрочные изменения происходят в состоянии стресса или перегрузки информацией. Директивный становится злым, аналитик становится директивным, концептуальный принимает ошибочные решения, а поведенческий – перестает принимать решения. Также существует эффект «административной аберрации», когда давление среды приводит к вынужденной смене стиля принятия решений.

Разные стили принятия управленческих решений могут быть эффективны для решения разных задач. В частности, концептуальный стиль определяет реформаторский потенциал.

Важно! По И. Адизесу отсутствие необходимых личностных управленческих качеств у руководителя организации может быть компенсировано за счёт качеств управленческой команды.

Область применения методики

Методика Алана Роу для определения стилей принятия управленческих решений является универсальной и не связана с какой-то конкретной профессиональной областью. Так, например, в оригинальной статье Decision Styles — A Perspective автор сравнивает управленческие характеристики менеджеров и архитекторов. В статье Leadership for School Reform: Do Principal Decision-Making Styles Reflect a Collaborative Approach канадские исследователи образования выясняют, используют ли директора школ провинции Нью Браунсвик совместный подход в управлении. Наши коллеги на факультете бизнеса и менеджмента НИУ ВШЭ используют методику Алана Роу в области здравоохранения. Подобная широта применения методики также предоставляет исследователям возможности для сравнительного анализа и между профессиональными областями.

Анкета

Отличительной особенностью инструмента является то, что респондент не тратит много времени на заполнение анкеты, в среднем 10-15 минут. Это позволяет мотивировать к участию в исследовании большее число респондентов.

В анкете содержится 20 вопросов-кейсов в виде неоконченных предложений. Респонденту необходимо оценить по шкале 1, 2, 4 и 8 баллов предлагаемые варианты завершения предложений. Каждую из оценок можно использовать в одном вопросе только один раз. 

1	Моя главная цель:	Статусное положение	Быть лучшим в моей области	Получить признание за мою работу	Чувство уверенности на работе
2	Мне нравится такая работа:	Техническая и чётко определённая	Достаточно разнообразная	Позволяющая действовать независимо	Связанная с людьми
3	Я ожидаю от моих сотрудников:	Эффективности и скорости	Высоких способностей	Преданности и ответственности	Отзывчивости на предложения
4	В моей работе я стремлюсь:	К практическим результатам	К лучшим решениям	К новым идеям и подходам	К хорошей рабочей среде
5	Я лучше всего общаюсь с другими:	Напрямую, один на один	В письменной форме	В групповой дискуссии	На формальном совещании
6	При планировании я акцентирую внимание:	На текущих проблемах	На достижении целей	На будущих целях	На развитии карьеры сотрудников
7	Когда я сталкиваюсь с проблемой, я:	Опираюсь на проверенные подходы	Провожу тщательный анализ	Ищу творческие решения	Опираюсь на мои чувства
8	При использовании информации, я предпочитаю:	Конкретные факты	Точные и полные данные	Широкий обзор различных мнений	Небольшой объём простых для понимания данных
9	Когда я не уверен, что делать, я:	Полагаюсь на интуицию	Ищу факты	Ищу возможность компромисса	Подожду с принятием решения
10	Если возможно, я избегаю:	Длинных дебатов	Незавершённой работы	Использования чисел и формул	Конфликта с другими
11	Я особенно силен:	В запоминании дат и фактов	В решении сложных проблем	В поиске возможностей	Во взаимодействии с людьми
12	Когда время торопит, я:	Принимаю решение и действую быстро	Следую планам и приоритетам	Сопротивляюсь оказываемому на меня давлению	Ищу помощи и поддержки
13	В обществе я обычно:	Говорю с кем-то	Обдумываю сказанное другими	Наблюдаю за тем, что происходит	Слушаю, что говорят
14	Я хорошо запоминаю:	Имена и фамилии людей	Места, где мы встречались	Лица людей	Личности (характеры)
15	Моя работа даёт мне:	Власть влиять на других	Задания, позволяющие испытать себя	Достижение личных целей	Признание других людей
16	Мне хорошо работается с теми, кто:	Энергичны и амбициозны	Уверены в себе	Открыты	Вежливы и доверчивы
17	В условиях стресса я:	Становлюсь беспокойным	Концентрируюсь на проблеме	Прихожу в отчаяние	Становлюсь забывчивым
18	Другие находят меня:	Агрессивным	Дисциплинированным	Человеком с воображением	Человеком, который всегда поддержит
19	Мои решения обычно:	Практичны и прямы	Систематичны или абстрактны	Широки и гибки	Учитывают потребности других
20	Я не люблю:	Терять контроль	Нудной работы	Следовать установленным правилам	Когда мне отказывают

Интерпретация результатов

По итогам прохождения анкетирования респондент узнаёт свои баллы по каждому из четырёх стилей принятия решения. Этого достаточно, чтобы респондент смог сделать независимый вывод о самом себе (например, «у меня больше баллов по аналитическому стилю, чем по другим»). Однако наиболее естественное желание после получения своих результатов — выяснить, много это или мало? Ответ на данный вопрос возможнен только на фоне других респондентов.

Если позволить себе пример из классики советских фильмов, то директор статистического учреждения Галина Прокофьевна (х/ф «Служебный роман») выглядит достаточно директивно в сравнении с Викниксором, директором Школы-коммуны из «Республики ШКИД». При этом, та же Галина Прокофьевна в директивности своих решений определённо проигрывает царю Иоанну Васильевичу (х/ф «Иван Васильевич меняет профессию»).

Таким образом, для ответа на вопрос «Много или мало баллов набрал респондент?» на основе данных всей выборки определяются границы, позволяющие разделить шкалу каждого стиля на три уровня: предпочтительный (используется респондентом наиболее часто), запасной (используется реже, но тоже комфортен респонденту) и избегаемый. После этого, респондент может сравнить свой собственный балл по каждому стилю с указанными границами, и выяснить, на каком уровне какой стиль у него находится (разумеется, на фоне именно этой выборки респондентов).

Проиллюстрируем данную мысль на примере респондента, набравшего по итогам анкетирования 75, 80, 65 и 80 баллов по директивному, аналитическому, концептуальному и поведенческому стилю соответственно.



Из иллюстрации видно, что несмотря на одинаковое количество баллов по аналитическому и поведенческому стилю, из-за того, что генеральная совокупность репондентов показывает более высокие аналитические результаты, границы уровня аналитического стиля находятся выше. Таким образом, на фоне остальных участников анкетирования данный респондент показывает аналитический стиль на запасном уровне, а поведенческий на предпочтительном.

Индивидуальный управленческий профиль

Респонденты, участвовавшие до 2019 год в исследованиях Центра развития лидерства в образовании по методике Алана Роу, получали индивидуальный управленческий профиль — документ, в котором указаны общие характеристики выборки, индивидуальные баллы респондента, диаграмма результатов и таблица интерпретации полученных данных. Эта информация направлялась по электронной почте спустя достаточно длительное время, требовавшееся на обработку результатов и подготовку документов.

С появлением инструмента «Диагностика для лидера» процедура получения результатов существенно упростилась. Достаточно заполнить анкету на сайте, и управленческий профиль будет доступен непосредственно сразу по окончании анкетирования. Вместе с этим у респондента появится и возможность сравнить свои результаты с самыми разными группами управленцев.

Профиль образовательной организации

Для руководителя образовательной организации будет доступен её полный профиль с результатами анкетирования всей управленческой команды. Знание предпочтительных и избегаемых стилей принятия решений может позволить директору точнее определять круг задач, с которыми человек будет справляться наиболее эффективно. Вторая важная возможность — увидеть, насколько сбалансирована команда. Этот фактор может быть полезен для достижения результативности управления. И, наконец, третья возможность — соотнести свою управленческую команду с задачами, которые стоят перед школой. Если перед школой стоит задача разработки новой современной образовательной программы, и желательно это сделать с опорой на мнение коллектива, а в управленческой команде нет никого с высокими показателями по концептуальному стилю, то нужно думать, как усилить эту команду такими специалистами.

Если в организации анкетирование прошли директор и 4 заместителя, то профиль может выглядеть, например, так:




Первое, что обращает на себя внимание, это отсутствие у одного из заместителей директора предпочтительных стилей принятия решений. Конечно, это показатель относительный и считается на фоне всей базы данных. Но в целом, стоит на это обратить внимание, возможно, человек не слишком комфортно себя чувствует на управленческой позиции, для него сложнее подобрать подходящую задачу.

Также сразу в глаза бросается, насколько сильно отличается директор (красный цвет линии) от своей команды. Она в существенно большей степени предпочитает управление на личных отношениях, чем действовать с опорой на данные. Впрочем, для этого у неё есть заместители, которые могут изучать фактологию за неё, оставляя директору роль коммуникатора и «главы семейства».

Не всегда удобно изучать диаграмму из-за количества построенных графиков (по числу прошедших анкетирование в школе). Поэтому графики можно построить только для выбранных персон, на которых директору интересно обратить внимание. Посмотрим на результаты двух конкретных заместителей директора на фоне респондентов той же должности и возраста.



Обратим внимание, что у заместителя директора, график которого строится фиолетовым цветом, аналитический стиль изменил уровень с предпочтительного на запасной. Это связано с тем, что теперь мы смотрим на этих же людей на фоне другой группы (на фоне московских заместителей директоров возраста от 41 до 50 лет с управленческим стажем от 11 до 20 лет), и у этой группы результаты аналитического стиля выше. Об относительности уровней можно узнать больше в разделе «Интерпретация результатов».

Аналитические возможности для управленцев и исследователей

В исследовательских центрах, лабораториях в течение многих лет собираются данные, и, как правило, они считаются «авторской собственностью». Мы представляем, как много пользы науке может дать появление исследовательских данных в открытом доступе. Но иногда на пути встают препятствия в виде определённых обязательств перед респондентами, иногда — в виде отсутствия простых инструментов для публикации (впрочем, необходимые для этого сервисы уже существуют). Так или иначе, проблема доступа к открытым данным в науке присутствует, и сфера образования не исключение.

Мы полагаем, что некоторые данные, собрираемые Центром развития лидерства в образовании, могут оказаться полезными широкому кругу исследователей, аналитиков, руководителей. И поэтому данные, которые накапливаются нашим инструментом по методике Алана Роу, становятся общедоступными в обезличенном виде и размещаются в разделе «Открытая аналитика». Более того, данные представляются не в «сыром» виде, а сразу с инструментами анализа.

Для руководителей депараментов образования муниципалитетов и регионов
Изучая данные по анкетам своей территории даже на обобщённых данных можно сделать много выводов. Встроенные в аналитический инструмент фильтры позволят сконцентрироваться на интересующей категории управленцев. Полей для уточнения выборки весьма много: должность респондента, его возраст, управленческий стаж, город, тип организации, количество учеников в школе и другие.

Инструмент аналитики устроен таким образом, что всегда сравнивает 2 выборки анкет, составленных по разным критериям. В 2018 году большое количество школ Екатеринбурга приняли участие в исследовании по методике Роу. Позволим себе воспользоваться их данными и приведём несколько примеров того, какие срезы могли бы оказаться интересными руководителю департамента образования.

Можно сравнить директоров школ Екатеринбурга и Москвы, увидеть в чём они похожи, а в чём отличаются. Исходя из сравнения оценить интерес к опыту реформ московского образования. Учесть особенности территории.


Можно сравнить директоров и заместителей директоров внутри Екатеринбурга, тем самым оценить потенциал управленческого кадрового резерва, соотнести эти наблюдения с проводимой кадровой политикой.


Для более детального анализа кадрового потенциала можно посмотреть, например, в каких возрастных категориях среди директоров и их заместителей больше всего стратегов, проектировщиков, реформаторов (тех, у кого концептуальный стиль принятия решений предпочтительный).


Оснований для анализа по Екатеринбургу может быть достаточно много, это лишь некоторые примеры. Детальный анализ здесь возможен, в первую очередь, благодаря тому, что более 600 сотрудников школ этого города прошли анкетирование. В этой связи основная рекомендация для руководителей департаментов в том, чтобы ваша территория была представлена в базе достаточно полно. Чем больше человек заполнят анкеты, тем более объективные и интересные наблюдения можно будет сделать.

Для исследователей образования
Помимо использования возможностей, описаных выше, исследователи, как правило, интересуются поиском тех или иных закономерностей. И мы будем рады, если изучение открытых данных поможет вам сделать новые наблюдения.

Интересной может быть и проверка известных тенденций на реальных данных. Обнаружение отклонений, попытка интерпретаций.

Так, например, в менеджменте известно, что концептуальный стиль в большей степени является стилем руководителей крупных организаций. Мы можем проверить это правило на образовании. И, действительно, эта тенденция достаточно ярко здесь наблюдается.


Приведём ещё один пример. Считается, что сельские школы в силу обстоятельств уклада жизни на небольших территориях, как правило, управляются по семейному принципу. Это означает, что у руководителей сельских школ мы должны обнаружить достаточно выраженный поведенческий стиль принятия решений. И мы, действительно, его наблюдаем.


А вот, почему старшие воспитатели обладают в значительно большей степени стратегическим взглядом, чем заведующие детских садов, это один из возможных исследовательских вопросов. Впрочем, может быть, пока это связано с незначительным количеством данных для анализа :)


Резюмируя, скажем, что идеи дизайна исследования могут быть совершенно разные. Перечень фильтров и категорий сравнения в предлагаемом аналитическом инструменте достаточно широкий.

Кстати, если вам будет интересно сопоставить представленные здесь данные с результатами других исследований (например, посмотреть корреляцию успехов школьников и стилей принятия управленческих решений директоров), вы можете написать нам, и мы постараемся сделать выгрузку данных в формате, позволяющем сохранить анонимность респондентов. Это может стать началом сотрудничества вашего исследовательского подразделения с Центром развития лидерства в образовании, работой над совместными проектами.

Публикации центра по указанной теме

Статья Р.Ф. Байбурин, А.Г. Каспржак, Н.Б. Филинов Кадровая политика университетских столиц России в отношении директоров школ как ресурс повышения качества образовательной услуги, Психологическая наука и образование. 2018. Т. 23. № 4. С. 5-20. DOI: 10.17759/pse.2018230401

Статья A.G. Kasprzhak, N.B. Filinov, R.F. Bayburin, N.V. Isaeva & N.V. Bysik (2015) School Principals as Agents of Reform of the Russian Education System, Russian Education & Society, 57:11, 954-978, DOI: 10.1080/10609393.2015.1187007

Статья Kasprzhak A. G., Bayburin R. F., Isaeva N. (2015) Reforms Supported by the Reformers, Journal of Siberian Federal University. Series: Humanities & Social Sciences. 2015. Vol. 11. P. 2458-2468.

Препринт Rustam Bayburin, Nadezhda Bycik, Nikolay Filinov, Natalya Isaeva, Anatoly Kasprzhak (2015) Does Conceptual Decision-Making Style Make School Principal An Efficient Reforms Promoter, NRU Higher School of Economics. Series MAN "Management"

Статья Байбурин Р. Ф., Бысик Н. В., Исаева Н. В., Каспржак А. Г., Филинов Н. Б. (2015) Директора школ как агенты реформы российской системы образования // Вопросы образования. 2015. № 3. С. 122-143.

Статья A.G. Kasprzhak & N.V. Bysik (2015) Decision-Making Styles of Russian School Principals, Russian Education & Society, 57:7, 590-613, DOI: 10.1080/10609393.2015.1096148

Статья Каспржак А. Г., Бысик Н. В. (2014) Как директора российских школ принимают решения? // Вопросы образования. 2014. № 4.