Пусть расцветают 50 цветов, пусть соперничают 50 школ

«Они начинают не с того, чтобы увеличить нагрузку детям, или переучить всех поголовно учителей. В Казахстане поступили мудрее: модернизируя систему образования, они решили опереться на директоров и команды школ. Не навязывать им решения сверху, а развить умения проектировать образовательную программу и дорожную карту своей организации», – говорит Анна Кобцева, академический руководитель магистратуры «Управление образованием» Института образования ВШЭ. Вместе с коллегами из Edcrunch Academy Кобцева организует подготовку управленческих команд для 50 школ Алматы: по приглашению властей города российские специалисты помогают сделать первые шаги в перезагрузке всей системы. В результате проекта появится новая экосистема развития, которая призвана улучшить показатели страны в международных рейтингах школьного образования. Их падение последние годы исследователи между собой называют не иначе, как «боль Казахстана».

В Казахстане унифицированы учебные планы, программы и критерии оценивания, так что школы можно сравнивать просто по текущим отметкам. Высокую планку задают «Назарбаев Интеллектуальные Школы», но качественное образование нужно всем. Возможно ли уровнять шансы, предлагая широкий выбор под запросы и способности конкретного ребенка? Для этого у каждой школы должно появиться «лицо» – понимание собственной специфики, потенциала, конкурентных преимуществ, а следом и четкая программа развития. Здесь многое зависит от управленческих компетенций руководства. Чтобы их нарастить, и был запущен проект с участием ВШЭ «Управление и лидерство: школа ближайшего развития».

В июле состоялся первый модуль: «Основы проектирования образовательных систем». «Фишка в том, что мы прогнозируем образовательный результат, а потом наращиваем остальное. При этом учитываем запросы рынка труда и родителей, национальные и региональные приоритеты, вовлеченность вышестоящих инстанций», – говорит Анна Кобцева. По ее словам, задача не в том, чтобы предложить школам Казахстана единую, стандартизированную модель развития, наоборот: это совместный мозговой штурм, нацеленный на то, чтобы руководители умели находить и показывать уникальность своих образовательных организаций.

Руководители в рамках вводного модуля составляли диагностические карту школ, разбирались в факторах, влияющих на формирование образовательной политики, концепции работы зарубежных учебных заведений. Впереди «Школы, работающие в различных социальных контекстах», «Доказательное управление», «Педагогический дизайн и образовательные среды», «Директор школы и его команда» и другие значимые блоки. Инобр разрабатывал их на базе магистратуры «Управление образованием», в основу каждого модуля заложена именно работа в командах. «Кто-то имеет большой опыт управления, кто-то – не очень, – поясняет Кобцева. – Сообща будет проще определить фронт работ и отыскать на нем личную точку упора».

В команду этого проекта Анна Кобцева приглашала ведущих специалистов в проектировании образования. В их числе научный руководитель Института образования Исак Фрумин, главный эксперт Инобра Анатолий Каспржак, директор Центра основного и дополнительного образования им. А.А. Пинского Сергей Косарецкий, глава Департамента организационного поведения и управления человеческими ресурсами Сергей Филонович и другие менеджеры образовательных процессов.

А кураторами проектных групп из 150 алматинских школьных управленцев стали выпускники магистратуры «Управление образованием» 2021 года: основатель исследовательской компании SREdA Мария Озерова, директор Московского института развития непрерывного образования Наталия Сченснович, руководитель лаборатории управления школой Института образования Константин Серегин, директор Школы №1561 Валерий Пазынин, учредитель детского лагеря «Хаглар» и портала incamp.ru Валерий Астанчук. В магистратуру они пришли уже с бэкграундом, поскольку она рассчитана на тех, кто уже работает в школах и на владельцев образовательных стартапов, будь то бизнес, детские лагеря, дополнительное или неформальное образование. Продолжение партнерства с Институтом уже в качестве исполнителей заказов в реальных проектах позволяет укреплять связи в отрасли, копить ресурсы для профессионального роста.

По завершению проекта в Алматы должен сформироваться костяк инноваторов, способных вывести образование на новый уровень, выявить уникальность каждой образовательной организации, чтобы этот сад тысячи цветов расцвел разными красками. Если заказчику понравится результат, то уже обученные управленцы смогут факторизовать практику на весь Казахстан.