«Средний возраст ректората теперь меньше 40 лет»: ректор КемГУ Александр Просеков — о реформе университета и пользе магистратуры Инобра
Будем честны: конкуренция между вузами существует
В Кузбассе было несколько университетов, которые всегда боролись за внимание федерального центра. Даже географически — рядом Томск с очень серьезными университетами, Новосибирск с «крепостью» Сибирского отделения РАН. Нужно было сделать шаг для развития региона — создать опорный университет. В первую волну этого не получилось. Тогда вопрос встал ребром: «Товарищи, вы когда, в конце концов, договоритесь и сделаете что-то интересное на уровне страны?»
Нужно было принимать серьезные решения. Найти место в той системе, которую выстраивал учредитель — Минобрнауки. Еще была проблема, когда группа стейкхолдеров пыталась, выражаясь мягко, что-то заполучить. И тот вуз, в котором я был ректором до 2016 года, это Кемеровский технологический институт пищевой промышленности, всегда был под пристальным оком конкурентов. Существует железное правило: если не можешь противостоять, то нужно возглавить. Сначала исполнял обязанности ректора объединенного университета, которым стал КемГУ, в течение года, затем успешно прошел процедуру выборов.
А начало организационных мероприятий повысило градус напряжения. Как раз в это время я учился в Высшей школе экономики в магистратуре «Управление в высшем образовании». Приглашает министр, а у меня двухнедельная сессия. Делать нечего, как студент ответственный, прибегаю к академическому руководителю программы Кириллу Зиньковскому: «Скорее всего, мне придется бросить учебу». Тот ответил: «Да, конечно». Но программу, в итоге, я все-таки закончил.
Объединение прошло мягко, но потери были
После недели в новой должности пришло отчаяние: страх, что никогда не справлюсь. Имея крупный задел, университет за последние 10 лет здорово его растерял. Это касалось инфраструктуры, человеческого капитала. Конкурс — один человек на место, и кадровая структура понимает под кого этот конкурс объявляется. Уровень «остепененности» превышал 80%. На самом деле, это индикатор стагнации. Места заняты, вакантных ставок нет, прилив свежей крови невозможен.
Если человек не меняется, живет категориями двадцатилетней, тридцатилетней давности, не учитывает экономику и философию процесса — это мешает развитию. К тому времени я не первый год обучался в ВШЭ и видел тренды: выдающиеся профессора давали аналитику, как развиваются системы за рубежом и в нашей стране. Нужно было искать эти молодые побеги на «пожелтевшем поле», ростки кадров, которые дали бы хороший результат.
Но огульно разгонять всех «палкой» или навязывать свою точку зрения — это плохая история. Жесткие и категоричные меры не работают. Дело еще в том, что в регионах людей университетских слишком мало, чтобы ими разбрасываться. С другой стороны, когда обоз движется с большой скоростью, обязательно кто-то выпадает. Со всеми участниками процесса, кто имеет другое мнение, команда и я лично пытались и пытаемся договориться. Это разговор о том, кто и чем полезен общему делу.
Кажется, у нас получилось. Костяк университета сохранился, но и молодежь пришла. Средний возраст ректората теперь меньше 40 лет. В течение пяти лет за счет синергетических эффектов удалось в два раза увеличить валовый продукт, в прошлом году он перевалил за 3 миллиарда. По объективным показателям — соотношению преподавателей и студентов, созданным ресурсам, направлениям развития — университет безусловный лидер в формировании человеческого капитала в регионе. 
В Сбере нас «постукали» — пошло на пользу
Сегодня у нас лучший в регионе Институт цифры, а предыстория была следующая. Наша управленческая команда поехала в корпоративный университет Сбера для обмена опытом, и нам там здорово досталось за малое внимание к IТ. А Губернатор Кузбасса Сергей Цивилев прямо предложил: «Давайте сделаем институт цифры, готов поддержать вас финансово». И на первых порах значительные вливания были именно от региона и профильного министерства, которые сформировали заказы.
Услуги и продукты были настолько сложны, что нужно было срочно собирать новые команды. Буквально за 3 года сделали колоссальный скачок, в том числе диджитализировали сервисы университета. Оборот Института цифры сейчас превосходит бюджет любого института Кемеровского университета, там есть уже не только государственный, но и частные заказы от шахт, разрезов, карьеров, другого бизнеса. Внешних специалистов мы не привлекали, все-таки у нас есть из кого выбирать. Даже в условиях огромной конкуренции за талантливых IT-людей.
Ближайшая задача — войти на рынок телемедицины. Собрали команду врачей и программистов. Ежедневно они обрабатывают тысячи снимков компьютерной томографии с подозрением на онкологию, чтобы потом нейросеть, искусственный интеллект, могла без участия человека интерпретировать результат. Правда, в течение нескольких месяцев мы не могли получить от медиков обезличенные снимки больных. До тех пор, пока не вмешался губернатор. Конечно, его помощь на всех этапах развития опорного университета невозможно переоценить. 
Развиваем новое, не характерное для классического университета
Большие университеты в столицах получают лучших абитуриентов и специалистов из регионов. За счёт высокой заработной платы, более высокого качества городской инфраструктуры. Региональные университеты вынуждены конкурировать, искать для себя новые, подчас неожиданные, направления. О том, как выживать и побеждать в дивном современном мире, много говорили на «Управлении в высшем образовании». Два с половиной года в этой магистратуре сильно меняют сознание, потому что происходит обсуждение лучших мировым образцов, идет серьезная проектная работа. Взял для себя за правило ежегодно одного-двух человек из числа руководителей подразделений университета рекомендовать для обучения на программе, чтобы усилить свою команду.
КемГУ — классический вуз, но мы хотим развиваться в разных неклассических специализациях. В этой логике появилась идея использовать горнолыжный курорт Шерегеш, где турпоток перевалил за полтора миллиона в год. Собираемся построить удобный и красивый кампус, там проводить интенсивы и дополнительные программы обучения. Видим колоссальный интерес наших партнеров из Азии, крупного бизнеса. Дело идёт не очень быстро, но тем не менее мы понимаем, что хотим сделать, и я думаю это будет хорошая возможность для развития региона.
В планах сделать рывок к модели 4:0. Когда цифровые сервисы и искусственный интеллект управляют процессами, когда университет формирует реальность вокруг себя. Вопреки сопротивлению профильных вузов хотим развивать у себя фундаментальной медицину, экологическую, сельскохозяйственую и другие тематики. В этом смысле хороший пример дает ВШЭ, которая сейчас далеко не про экономику - успешно развивает разные специализации. Мы действуем по похожему принципу.
